Wie sähen die Verkehrsunfallstatistiken aus, wenn jeder sein eigener Bodyguard wäre? Garantiert besser – auch bei den Bahnen. Diese Bodyguard-Mentalität wollen wir in unserem Unternehmen einpflanzen, hegen und pflegen.

Wir haben Ende 2008 ein entsprechendes Programm gestartet; sein Motto: «luege, dänke, richtig mache – saisir, réfléchir, agir juste». Jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter ist aufgerufen, im eigenen Umfeld achtsam zu sein und zu agieren. Alles, was irgendwie auffällt oder nicht ist, wie es sein sollte – ob messbar oder intuitiv –, soll gemeldet werden.

Jede Unregelmässigkeit, und sei es auch nur ein Detail, kann Schlimmes verursachen. Diese Meldungen sollen dazu führen, dass wir die Ursachen anschauen und sicherstellen, dass wir keine systematischen Probleme haben.

Damit dies funktioniert, muss gewährleistet sein, dass die Mitarbeitenden ernst genommen werden, auch wenn sie mit den seltsamsten Meldungen daherkommen. Dies bedingt eine Kultur, die es allen ermöglicht, für die Erhöhung der Sicherheit ihrer Arbeitskollegen, ihrer Kunden und nicht zuletzt für sich selbst frei ihre Meinung zu sagen. Kadavergehorsam bringt uns speziell in Sicherheitsfragen, aber auch generell nicht weiter.

Bernard Guillelmon (42) ist der Chef des Berner Bahnunternehmens BLS. Täglich berichtet er in seiner Kolumne, die online als Blog erscheint, aus dem BLS-Alltag.

Die BLS setzt ihre Züge, Busse und Schiffe dort ein, wo viele Fahrgäste oder grosse Gütermengen reisen. Die Herausforderung für mich und meine Mitarbeitenden besteht darin, mit standardisierten Angeboten die unterschiedlichen Erwartungen unserer Kundinnen und Kunden zu erfüllen.

Ich bin oft unterwegs, um zu sehen, zu erleben und zu spüren, was gut ankommt und wo der Schuh drückt. Ich schätze die Zuverlässigkeit von Bahn, Bus und Schiff. Ich freue mich über die Hilfsbereitschaft unseres Personals. Ich kenne aber auch die engen Platzverhältnisse zu den Pendlerspitzen, ich ärgere mich über Fahrzeugpannen und Stellwerkstörungen, über verpasste Anschlüsse und mangelhafte Information.

Ich bin mir bewusst, dass die BLS in letzter Zeit mit Pannen und Störungen die Geduld der Fahrgäste zu oft strapaziert hat. Es ist eines meiner Ziele, dass die Qualität unserer Dienstleistungen besser wird. Daran müssen wir alle jeden Tag von neuem arbeiten.

Das System Eisenbahn braucht viel Zeit, um sich zu verbessern. Neues Rollmaterial hat eine Beschaffungszeit von mehreren Jahren, Infrastrukturausbauten können für Plangenehmigung und Finanzierung und wegen der Einsprachen gar Jahrzehnte dauern. Das ist auch für mich als BLS-Chef oftmals ein Ärgernis. Ich verstehe deshalb die Ungeduld unserer Kundinnen und Kunden gut. Es geht mir genauso!

Bernard Guillelmon (42) ist der Chef des Berner Bahnunternehmens BLS. Täglich berichtet er in seiner Kolumne, die online als Blog erscheint, aus dem BLS-Alltag.

Beschäftigt Sie die Wirtschaftskrise? Welche Werte haben Sie? Wo setzen Sie Ihre Prioritäten? Ich setzte mich seit einiger Zeit intensiv mit diesen Themen auseinander.

Die BLS als integriert geführte Bahn bringt vielseitige Dienstleistungen auf den Markt. Die Palette reicht vom regionalen Personenverkehr auf Schiene und Strasse über den Autoverlad, die Schifffahrt auf dem Thuner- und Brienzersee, den Bau und Betrieb der Infrastruktur und die Dienstleistungen der Werkstätten bis zum Güterverkehr. Die aktuelle Wirtschaftslage trifft unser Unternehmen in mehreren Bereichen. Besonders stark spüren wir den Rückgang im Güterverkehr. Im Personenverkehr ist der konjunkturelle Einfluss weniger frappant, doch der Druck der Kantone als Besteller nimmt stetig zu. Demzufolge müssen wir als Gesamtunternehmen effizienter werden. Dies bedeutet, auch den Mut zu haben, Bewährtes zu hinterfragen.

In Bezug auf die Ursachen, die zur heutigen Krise führten, sollten wir uns stets daran erinnern, dass die Wirtschaft im Dienste der Menschen steht und nicht umgekehrt. Als Unternehmensleiter bin ich überzeugt, dass wir neben dem wirtschaftlichen Erfolg auch für die Werte verantwortlich sind. Die Sinngebung muss für unsere Führungskräfte ebenso eine Priorität darstellen wie die Effizienzsteigerung.

Für mich als Chief Executive Officer oder kurz CEO der BLS ist es wichtig, den direkten Kontakt zur Basis zu pflegen. Bei einem Personalbestand von rund 2700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist dies allerdings nicht mit jedem einzelnen möglich.

Ich könnte wohl in Oberburg, Bönigen, Spiez oder Frutigen in ein Büro «hineinschneien» und anfangen zu diskutieren, habe da aber einige Hemmungen, Mitarbeitende bei der Arbeit zu stören. Dies gilt auch, wenn ich zu einem Lokführer gehe. Da frage ich zuerst, ob ich willkommen bin, wenn ich eine bestimmte Strecke mitfahre, denn das ist sein Arbeitsplatz, und im Führerstand ist er bekanntlich «le seul maître à bord».

Um den direkten Kontakt zu pflegen, organisiere ich zehn Mal im Jahr ein Frühstück, an dem ich 10 bis 15 zufällig ausgesuchte Mitarbeitende treffe. Hier ergibt sich für mich die Chance, mit ihnen über Dinge zu sprechen, die sie speziell beschäftigen. Ein immer wiederkehrendes Thema ist die Zukunft ihrer Pensionskasse, der Ascoop.

Was mich bei solchen Treffen fasziniert, ist der spürbare Zusammenhalt und die starke Identifizierung der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen. Dies und die Flexibilität der Mitarbeitenden machen die Stärke der BLS aus.

Wie reist eigentlich ein Bahnchef? Mit dem öffentlichen Verkehr, werden Sie sagen. Bei mir war das immer so, ich reise vorwiegend mit Bus und Bahn. Dennoch – auch in meiner Garage steht ein Kleinwagen. Für mich geht es darum, das entsprechende Verkehrsmittel sinnvoll und auf den Zweck ausgerichtet einzusetzen, das Schwergewicht lege ich auf den öffentlichen Verkehr.

Diese Haltung will ich meinem vierjährigen Sohn weitergeben. So bin ich mit meiner Familie meist «öffentlich» auf Reisen. Unser Sohn geniesst im Zug mehr Bewegungsfreiheit und Platz. Mehrmals jährlich trifft man uns auch auf den schönen Schiffen der BLS an. Unser Sohn ist schon ein echter Fan der Schifffahrt, er kennt viele Mitarbeitende besser als ich.

Schiff fahren bringt Zeit und Musse. So denke ich durch die «betriebswirtschaftliche Brille» darüber nach, ob die Schifffahrt bei der BLS überhaupt eine Existenzberechtigung hat – generiert sie doch lediglich 1,5 Prozent des Umsatzes und gehört renditemässig nicht zu den Glanzlichtern unseres Unternehmens

Von der Reling der «Blümlisalp» schwenkt mein Blick über den Thunersee zum Niesen – und verflogen sind meine Gedanken. Solche emotionalen Momente sind es, die – neben der grossen volkswirtschaftlichen Bedeutung der Schifffahrt – für das Berner Oberland wichtig sind. Deshalb: Die Schifffahrt auf den Oberländer Seen muss am Leben bleiben. Ich bin überzeugt, dass die Region und unser Unternehmen gemeinsam und langfristig deren Zukunft sichern können.

Bernard Guillelmon (42) ist der Chef des Berner Bahnunternehmens BLS. Täglich berichtet er in seiner Kolumne, die online als Blog erscheint, aus dem BLS-Alltag.